西飞民机『十三五』发展综述:走在从梦想到现实的路上
日期:2021-01-21 | 分享: 0

  艰难方显勇毅,磨砺始得玉成。凭借众志成城、凭借全国人民将涓滴之力汇聚成的磅礴力量,曾经阴霾密布的2020年以国民生产总值迈上百万亿新台阶画上漂亮的句号,同时也为“十三五”的完美收官添上了浓墨重彩的一笔。这一笔铸就了国人昂扬士气,铺开了“十四五”全面擘画的开端。
  好风凭借力。在“十三五”孕育诞生、并逐步驶入发展快车道的西飞民机,这四年间,在上级的领导与支持下,着力推进改革发展、奋力探索与拼搏,逐步筑牢发展基础,构建产业发展路径,在市场化改革、型号发展、能力建设、民机文化等各方面都交出了不俗的答卷,产业发展的质与量都在以层层递进的方式让“新舟”飞向未来的羽翼更加丰满有力。
  开放、包容、创新、进取,一个面貌与气氛全然不同的市场化企业在锐意改革中孕育而生。
  走稳“市场化改革”这条民机发展的必由之路
  为了积极推进民机产业的快速发展,助力航空强国“两步走”发展战略目标的实现,2018年12月,西飞民机市场化改革工作全面展开。
  在深度“号脉、问诊”之后,西飞民机以“聚焦市场、聚力开放、聚智创新”的发展方针推进民机产业的市场化发展,制订了市场化改革的两大主要目标:构建有效制衡、激发相容的现代企业制度和实现民机产业和产业链体系转型升级。
  两大主要目标,字数不多但题目很大。改革过程是一个不断“试错”的过程,但是,西飞民机作为正在进行型号研制、批产并行的制造企业,“试错”的成本必定很大。为了在走稳的基础上加快改革进度,西飞民机首先着眼于科学制定发展规划,为改革方向掌舵。
  为了实现市场化改革的两个主要目标,西飞民机对内从激发企业和员工活力入手,构建了市场化用人和薪酬机制,改变了传统的“以岗定薪”模式,放开了除中高层管理岗以外的薪酬岗级限制,打开了员工晋升的“天花板”,有效稳定了核心人才队伍。同时,着力打通外部人才引进通道,开展了市场化成熟人才招聘工作,建立了社会化招聘和高端人才引进的工作机制,引进各类社会成熟人才127人。在人力资源领域的一系列改革举措,让西飞民机逐步实现岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能升能降。
  对民机产业和产业链体系转型升级的目标,西飞民机着眼于充分利用社会资本,以资本化运作和市场化配置资源的方式,优化民机产业布局。2018年11月17日,航空工业与陕西省政府签订了《深化国产民机产业发展合作协议》;与西安市政府签订了《国产民机产业发展合作协议》;同时西飞民机各股东方签订了《中航西飞民用飞机有限责任公司增资协议》,各股东方对西飞民机股权增资67.22亿;合作协议与增资协议的签订为西飞民机产业的发展奠定了良好的资源基础。
  市场化改革稳扎稳打的推进,让西飞民机有了深层次的变化。在市场化的文化理念树立、经营机制转变、管理体系构建等方面取得了良好的开局。
  聚力开发产品市场拓宽持续发展源头
  市场就是企业奋斗的战场。近年来,西飞民机在推进市场化改革进程的同时,始终关注产品市场开拓,稳定已有市场、持续开疆拓土。
  成立伊始,西飞民机就将打造专业化团队作为重点,不断强化“重客户、讲格局、守规矩、有担当、善学习”的团队价值观。对市场销售团队的组建、激励政策制订等相关问题更是开辟“绿色通道”,目的就是打造一支专业能力强、有市场意识和竞争力的团队。
  “十三五”期间,西飞民机更加重视对全球市场支线发展的关注和研究,力求对客户的开发更加精准。为此,在打造、提升自有市场研究与开发专业团队能力的同时,与国际该领域权威机构合作,深耕全球支线运营商,以更专业的视角、更精细的数据从需求、运营能力、市场规划等各个方面分析潜在客户。自西飞民机正式成立运营以来,“新舟”系列飞机与国内外用户总计签订121架销售合同与意向合同;“新舟”600飞机首次飞进非洲大陆;马拉维、贝宁等些许陌生的国度成为“新舟”系列飞机的新用户。
  修渠引水,才是长期发展的正道。在积极拓展产品市场的同时,西飞民机大力推进支线航空产业生态建设,围绕国产民机和支线航空发展,汇聚各方力量。为此,西飞民机做了大量的探索与实践,为当下以及未来市场做好储备。
  2018年,西飞民机与国内最大的支线航空运营商华夏航空签署战略合作,并组建各领域的专业团队持续推进。双方在人才培养、市场研究、“一带一路”市场开放等方面合作已全面启动;与汉莎技术、山东太古、中国民航大学等机构签署战略合作协议;通过举办多种形式活动,在国家部委、民航局、航企、机场集团中传递国产民机品牌的正能量……一系列的精心策划,形成了对品牌持续提升的效应,为产品的市场开拓筑基。
  培育与开发,才能保证市场接续发展。通过对市场的培育,西飞民机将视野投向更长远的未来和更高质量的发展。
  推进系列化让“新舟”服务更多领域
  系列化发展始终是“新舟”产品的发展目标。“十三五”期间,新舟飞机的系列化发展得到进一步稳固,在研制、交付、使用等方面再进一步。支线客机系列、民用货机系列以及由增雨机、遥感机等为代表的多种用途系列飞机为不同行业、不同领域的用户提供了更多选择与解决方案,同时在科学研究、民生保障等方面发挥着重要作用。
  通过系列化发展,更大程度扩展“新舟”系列飞机的使用范围,增加机队规模,发挥更好的社会效益。同时也为特种用途飞机提供平台支撑,通过多领域的应用检验飞机的性能、可靠性和可使用性,促进航空工业民机发展能力的提升。
  以“新舟”增雨机为代表的多用途飞机越来越多的实现着“科技改变生活”的美好理想。“新舟”60增雨机投入运营使用之后,先后在辽宁、陕西、浙江、河南、内蒙古等地进行人工影响天气作业,在森林灭火、人工增雨、大型活动天气保障方面都表现不同凡响。“十三五”期间,“新舟”60增雨机的持续作业,验证了其作业性能已经日趋完善,并凭借起降标准低、续航时间长、装载量大等优势,再获中国气象局西北项目2架“新舟”60增雨机新订单。
  作为西飞民机“十三五”科研重心,“新舟”700飞机研制稳步推进,相继完成了主要系统联合定义、通过了初步设计评审、开展相关各类试验;完成了全机结构数模发放;2019年2月,项目通过了工信部组织的详细设计评审,进入全面试制阶段,开展研制批飞机试制工作。
  2020年疫情突袭,西飞民机及时预判风险,调整研制计划,“双线作战”取得胜利,实现001架机交付并完成67%静力试验;完成五大台架全部年度试验任务;完成了101架机网络供电,全面开展了通电检查试验、功能检查试验和机上地面试验;完成102架机机头、中机身、机翼等部件交付,机身前段、机身后段部件正在对接等重点工作,完成年度研制目标,为2021年项目研制的持续推进创造了有利条件。
  通过系列化发展,西飞民机日益完善、也更大程度扩展“新舟”系列飞机的使用范围,增加了机队规模,发挥了更好的社会效益,为企业做好长期发展与参与市场竞争做好储备。
  建设民机文化 筑牢企业软实力
  文化是一个国家、一个民族的灵魂。而企业文化,同样固化了一个企业的精神内核和发展诉求。西飞民机坚持塑造“以客户为中心”的市场化民机理念,成为促进企业运营、管理各方面不断提升的“内核”。“守正向善”“两为理念”“十五字”团队价值观,从更深层次激活了西飞民机的内生发展动力。
  市场化的民机企业究竟该有怎样的企业文化?对这一问题的摸索与探讨,始于西飞民机开始成长的第一步。“十三五”期间,西飞民机在建立完善企业治理机制的同时,不断迭代与沉淀,逐步形成了以“守正向善”为精神内核、以“两为”为核心理念、以“三聚五策”为方针策略、以“十五字”为团队价值观的民机文化体系。
  恪守正道,臻于至善。西飞民机全面承接航空工业与中航西飞的战略指向,在民机文化体系中,强化“守正”,注入“向善”,用“守正向善”为民机文化重要的精神内核,在全公司上下弘扬守初心、担使命;臻于至善、精益求精的精神,倡导“党和人民放心、用户安心、股东知心、伙伴恒心、员工专心”为企业最大的正道和善行。
  “以客户为中心、以奋斗者为本”的“两为”理念在西飞民机发展历程中迭代产生。按照市场化改革目标,西飞民机结合发展实际,积极促进全员市场化思想的转变,注重培养市场化企业文化,发挥文化引领作用,倡导和树立“以客户为中心、以奋斗者为本”的两为核心理念,并将该理念融入AOS管理体系的业务流程中。其中,“以客户为中心”是公司内部AOS管理体系构建的基础,围绕让客户更快、更省、更准确地构建和优化公司端到端的流程;“以奋斗者为本”是公司用人机制构建的基础,以机制体制创新,激发员工的奋斗欲望,将企业与奋斗者结合成命运与利益的共同体。
  “重客户、讲格局、守规矩、有担当、善学习”的团队价值观日益成为西飞民机衡量团队的“标尺”。“十五字”从五个方面要求团队及团队每一名成员要有对市场的认知与敏锐洞察的能力、个人理想信念融入企业发展需求的情怀,要有遵从企业体系与制度的自觉、要有积极正向的担当与进取心、保持主动的学习。正向、积极的企业文化,犹如按下了“快捷键”,西飞民机团队之间、团队内部个人之间逐步形成了比业务知识积累、比团队协作、讲办事效率的工作氛围。
  通过“民机文化宣传周”“我的客户观”“践行民机价值观,退佛那个体系化治理”等特色活动,民机文化在西飞民机上下得到深入宣贯和广泛认同。
  优化管理体系推动企业高质量发展
  西飞民机成立初期,各项业务还处于组建和开展的萌芽状态,存在内外部业务界面不清晰、管理不规范以及流程制度缺失等问题。通过参考和借鉴他山之石,同时结合西飞民机自身的业务实际需求进行裁剪和优化完善后,第一版管理体系V1.0应运而生。
  在随后一年时间的不断“打磨”,结合实际业务开展现状及遇到的问题,从顶层系统规划出发,明确了各业务域的顶层输入和要求,并且详细开发和细化三级及以下的流程清单,管理体系也随即升级为V2.0版本;随后,西飞民机组建攻坚团队对公司业务流程框架进行了系统的优化与完善,同时再次对核心类业务域的逻辑和流程清单进行优化完善,管理体系晋升为V2.1版本。
  2019年,西飞民机市场化改革渐入“深水区”,各级组织架构都进行了调整和优化,同时重点推进矩阵式管理模式。在反复的优化中,管理体系也同步做出适应性的调整,适配新的组织机构和管理模式,进而完成管理体系文件的整体升版,管理体系V2.2正式推出。
  2020年5月1日,西飞民机管理体系V3.0正式上线。管理体系V3.0将所有业务划分了16个业务域,在流程管理平台ARIS中集成了1418条流程地图信息,定义了10166项详细流程,建立了885条末级流程,共涉及1264条专业术语、8132条技术术语、2160个判断符号、6614个流程步骤、4211个判断、触发和结束条件,最终正式发布了885份流程文件。同时,基于业务流程步骤建立角色库和授权条件,共创建3037个流程角色,由不同角色推动业务流程的运行,通过建立角色-岗位的矩阵关系对角色进行授权,共构建6904个授权条件,实现组织机构岗位与业务流程角色的匹配,共发布885份授权文件。
  管理体系V3.0建设的思路严谨而周密,将流程地图填写、流程建模、角色-岗位授权统一起来作为主线建设,再通过识别-解读-承接的路径将外部要求纳入至业务流程中,保证了各业务内外要素的充分融合,使得业务流程系统化、文件体系结构化、标准化,整个流程管理全面且规范。
  西飞民机在管理体系建设上不断的探索、不断的成长与进步,建设团队凝心聚力,结合实践经验充分发挥各专业能力,使得当前管理体系全面覆盖公司业务,在满足外部要求的同时,也能够使得公司内部所有业务流程顺利执行。
  对于年轻的西飞民机而言,管理体系建设推进到落地实施仍然任重而道远,体系是否完善也需要在逐步实施中不断验证。当前西飞民机正在基于客户需求梳理端到端流程,提出了“市场-机会、概念-产品、线索-回款、订单-交付、问题-解决、需求-付款”等六项端到端流程的持续优化方向,同时推进进一步IT建设架构与实施。基于公司管理体系建设的实践与长远规划,下一步西飞民机将着力通过数字化运营平台来打通各信息化平台,实现信息同步运转,信息共享,业务流程全面通过信息化实现的目标。
  “坚定不移干民机、坚定不移市场化、坚定不移自主可控、坚定不移融合发展”,结合“十四五”规划,西飞民机更加明确了企业的发展方向,四个“坚定不移”掷地有声,展现出守初心、担使命,以坚韧不拔的奋斗精神践行“航空报国、航空强国”的初心与信心。
  胸怀千秋伟业,恰是百年风华。2021年是中国共产党百年华诞,也是新中国航空工业创建70周年。在这样一个波澜壮阔的历史交汇点,西飞民机也必将勇往直前