笃志航空 心系民生 矢志不渝践行新时代航空强国使命
日期:2021-04-30 | 分享: 0

   剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题,是党中央、国务院作出的重大改革部署,是国有企业改革重大难题之一。习近平总书记多次作出重要指示,强调要建立成本合理分担机制,加大政策支持力度,分类别、多渠道,着力解决国有企业办社会负担和历史遗留问题。李克强总理连续三年在政府工作报告中作出重要部署,要求多渠道解决企业办社会负担和历史遗留问题,保障职工合法权益,让国有企业瘦身健体,增强核心竞争力。2015年,中共中央、国务院在《关于深化国有企业改革的指导意见》中,明确“加快剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题,为国有企业公平参与市场竞争创造条件”。国务院国资委连续5年将剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题作为央企经营业绩重点考核指标,坚定信念要在2020年底前基本完成剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题,以强有力的组织狠抓落实,力度之大,信心之坚,前所未有。

 
  航空工业党组极为珍惜这一次深化国企改革的历史性机遇,充分认识解决历史遗留问题工作的复杂性、敏感性和艰巨性,坚决贯彻、全力推进党中央、国务院的部署。集团公司针对三线单位多、遗留问题杂、社会负担重的改革挑战,成立深化改革领导小组全局谋划推动改革工作,深化改革领导小组办公室统筹指导组织改革工作,把剥离办社会职能和解决历史遗留问题作为集团公司重要的政治任务、重大工程、重大改革,本着“对党忠诚,敢于担当,治企有方,兴企有为”的信念,抓住政策窗口期、改革机遇期,狠抓落实,突破难点,啃下这块改革的硬骨头。
 
  航空工业各企业认真贯彻党中央、国务院决策部署和国资委工作要求,加强组织领导,积极探索、迎难而上,以推进供给侧结构性改革为主线,以提高质量效益和核心竞争力为中心,攻坚克难,扎实推进剥离办社会职能和解决历史遗留问题,工作有方、举措有力、改革有效。
 
  集团公司企业办社会历史遗留问题情况较为复杂,形成时间长、分布范围广、三线企业多、改革任务重。集团公司认真贯彻党中央、国务院决策部署,坚定决心,系统谋划,凝心聚力,在党中央、国务院的坚强领导下,在国务院国资委、财政部等中央部委指导、帮助下,在地方各级政府大力支持下,2020年底全面完成了剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题各项改革任务:涉及分布在18个省(直辖市)39个地市的148家企业的464个项目,共计106万户“三供一业”完成分离移交;14家消防机构、32个社区管理机构和42个市政设施全部与企业脱钩;53家教育机构、88家医疗机构完成分类改革;268户厂办大集体企业改革全部完成,妥善安置了全部19113名大集体在职职工;23.3万退休人员实现社会化管理。长期拖累企业发展的沉重历史包袱得以根本解决,企业更好地集中精力、集中资源突出主业创新发展。
 
  改革成效突出,证明了改革重大现实意义,减轻了企业负担,仅“三供一业”分离移交每年直接减轻负担6亿元以上。促进了企业重组整合,僵尸企业出清有利于布局结构优化调整,促进引入社会资本,发展混合所有制经济,推动企业真正成为市场主体,公平参与市场竞争,真正以质量效益为中心,做强做优做大,切实改善了职工长远生活条件和居住环境,提升了服务保障水平和共享水平,得到了职工群众积极认可,厂办大集体职工这一困难群体得以妥善安置。
 
  集团公司剥离办社会职能和解决历史遗留问题工作圆满收官,得到了国务院的高度肯定,获得了国资委的优异评价,社会认同度高、员工满意度好,2020年5月12日在国务院国资委举行的剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作视频会上,集团公司领导作为唯一的央企代表进行了阶段工作汇报;2021年4月1日在国务院举行的全国剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作电视电话会议上,集团公司领导在主会场出席会议并发言。为了让集团公司全体干部职工全面了解“剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题”这一工作的完成情况、改革成效,充分认识改革的重要意义及其影响,我们围绕“剥离企业办社会职能”的系列改革实践进行系统的总结回顾。
 
  主要工作举措
 
  (一)切实加强组织领导,强力推进改革
 
  剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题是工作难度很大、政策性极强的改革任务,没有强有力的领导和组织保证,许多矛盾和问题不可能得到真正的解决。集团公司高度重视改革的组织领导能力建设,坚持党对改革工作的领导,发挥党组、党委在改革中把方向、管大局、保落实的领导作用,落实各级党委改革工作主体意识,纳入党委工作考核。成立由主要领导牵头负责的专项领导小组,设置专门工作机构,注重组建强有力的一线改革工作团队。建立完善的责任落实工作机制,明确责任分工,层层落实责任;建立常态化、制度化检查督导考核机制,及时检查,指导推动,督导落实,严肃考核;建立有效的重点问题协调解决机制,重点问题拉条挂账。2016年改革全面开展以来,集团公司持续用力不松劲,以钉钉子精神狠抓落实,强力推进各项改革任务如期完成。
 
  (二)抓住改革重点,务求工作取得实效
 
  剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题难点多、问题杂,实践过程中存在较多特殊情况,改革时间紧迫,任务艰巨。集团公司坚持从实际出发,抓住改革难点求突破,突出工作重点带全面,从难处入手,从重点抓起,迎难而上,聚力突破作为改革工作策略和方法。抓住改革难点,着力化解主要矛盾,解决重点问题,突出工作重点,着力抓好任务重、问题多、困难大的大型企业、偏远独立矿区企业和企业集中地区的改革。认真研究梳理难点问题,周密细致制定解决方案,一企一策完善改革措施。加大工作力度,加快工作进度,务求改革工作取得实效,确保改革彻底,不留隐患。
 
  (三)努力做好协同和配合,与地方政府协调好改革工作
 
  注重系统性、整体性、协调性是推进改革的重要原则,改革很多方面如社会保障、退休人员移交、劳动关系处理等都需要在地方政府的统一领导下推进,需要得到地方政府的支持和配合。集团公司把与地方政府的沟通协调作为极其重要的工作来做,建立了与地方政府多层次、多渠道的联系对接工作机制,在企业集中的地区建立专门的联系对接机构,统一协调、衔接,主动与地方政府建立工作联系,所属企业积极接受所在地政府的领导和工作指导,努力做好与地方政府的协调配合与工作衔接,得到了地方政府大力支持和配合。积极采取措施,支持地方政府接得住、接得稳、接得好,开展过渡期“共建共管共享”,支持地方政府服务管理提升,协助街道社区做好必要工作。
 
  (四)凝聚改革共识,形成改革合力
 
  改革关系职工群众的切身利益,集团公司党组在改革开始就十分注重解决改革中统一思想、凝聚共识、形成合力的问题,认真学习领会习近平总书记关于国企改革的指示精神,把思想统一到党中央、国务院决策部署上来,把改革作为一项重大政治责任,坚定改革信心和决心,增强推动改革的思想自觉和行为自觉,在改革中推动更加有效的方式方法,做好思想政治和政策解释工作,切实维护职工合法权益,及时化解矛盾,通过务实的工作、实实在在的成效,取得广大职工真正理解和支持改革,激发出改革动力,为改革攻坚克难提供坚强的保障。
 
  改革工作完成情况
 
  2015年,中共中央、国务院明确提出要“为国有企业改革创造良好环境条件”,加快剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题,完善相关政策,建立政府和国有企业合理分担成本的机制,多渠道筹措资金,采取分离移交、重组改制、关闭撤销等方式,剥离国有企业职工家属区“三供一业”和所办医院、学校、社区等公共服务机构,继续推进厂办大集体改革,对国有企业退休人员实施社会化管理,妥善解决国有企业历史遗留问题,为国有企业公平参与市场竞争创造条件。
 
  2016年,国务院出台了加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案,企业办社会职能剥离、厂办大集体改革、退休人员社会化管理正式拉开序幕。集团公司深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大、十九届二中、三中、四中、五中全会以及中央经济工作会议精神,历经5年多风雨险阻,全面发力、多点突破、扎实推进,以问题为导向,以目标为抓手,各项以创造良好环境条件为目的改革工作圆满收官。
 
  (一)“三供一业”分离移交圆满交卷
 
  集团公司共有148家单位承担“三供一业”分离移交任务,涉及1055560户居民,共计464个项目,分布在全国18个省(39个市),其中通过地方清算项目42个,共计109732户;通过现状移交或提前试点改造的“三供一业”分离移交项目23个,共计133196户;通过国资委清算的399个项目,实际完成分离移交户数合计812632户,含供水项目216133户、供电项目205103户、供热项目87785户、供气项目62567户、物业项目241044户。“三供一业”分离移交后可减轻企业负担6亿元/年。
 
  陕西、四川、贵州等地区协作组,因地制宜、片区协同作战,面对这项前所未有、无成熟经验可循、必须完成的政治任务,与地方政府充分沟通协商。如对西安地区,集团公司主管领导带队携陕航局、西飞组长单位与陕西省政府深入协同,开创了集体签约、整体移交社会职能的新方式,一次性解决西安市12家单位物业移交难题;宝鸡地区航空工业宝成将物业公司整体移交地方政府,地方政府又反过来接管航空工业多处难以移交的家属区,解决了集团公司宝鸡、汉中、郑州等多地物业、供热移交难的问题。
 
  作为独立的工矿厂区,陕飞地处山区、远离城市,科研生产及职工家属生活用水、电、热等都由企业自产供应,生活区高度依赖生产区基础设施,同时还承担了向所在地三个镇的部分居民及厂区周边村民的供水、供电的社会职能,甚至存在沿途村镇无偿使用水电等突出问题;陕飞南北职工家属区共计282栋楼,大部分系上世纪随工厂建设逐步建成,住户11564户,部分小区还与村民交织杂居,住宅区建成时间早、周期跨度大、房屋功能简单、低矮、配套设施差,基本没有现代物业管理,陕飞每年为此承担的成本费用约4800万元,特别是厂区所处地域的特殊性,“三供一业”事关职工及家属的生活保障,加剧了工作的开展难度,因此陕飞的“三供一业”分离移交是集团公司的难点和重点。但是陕飞迎难而上、改革攻坚,统筹全盘、冲锋在前,勇于担当扛重、敢于啃“硬骨头”,以惠及职工为本,以改善民生为念,以福祉社会为重,自筹资金投入2.37亿元,最终,分离移交工作得以完满收官,陕飞职工及家属的宜居梦也得以实现。
 
  成飞通过业委会自治的方式推进“三供一业”分离移交,既节约费用又得到住户认可。供水、供电和物业管理均先改造后移交,单位自行组织改造,坚持“维修为主、改造为辅”原则同施工方协商改造标准,坚持按城市平均水平改造,坚持绿色环保利旧的改造理念,并向接收方提供专业论证材料,直接节约千万元改造费用。面对接收方提出的分离移交改造后移交单位还需缴纳运维费的不合理要求,成飞联合川航局与接收方据理力争,举行听证会,有理有据有节地告诉接收方收取运维费不合规、不符合政策、作为移交的前置条件更不合理,直接节约3000万费用。面对老旧小区问题多、敏感性强、居民意见不统一,先后遇到违建妨碍施工、转供户供水改造、产权不清建筑影响改造等问题,成飞组织基层党委、工会与街道办、社区共同出面解决,扫清障碍,确保改造工程提前完成。成飞家属区成立业主大会,小区物业管理职能转移给业主大会,街道办出具移交确认书,物业管理资产移交政府平台公司,业主大会统筹聘请物业服务公司,直接形成市场化议价机制,物业管理移交彻底、平稳,且节约了过渡期费用。
 
  集团公司所属成飞、沈飞、哈飞、西飞、洪都职工家属区都是万户以上,面对这么大型的职工家属区,几家单位安排工作井井有条,相比一些家属区规模较小的单位,不仅毫不逊色甚至还处于领先地位,带领同地区其他兄弟单位攻克一个个难题,同时间同条件下完成管理职能移交、资产移交、维修改造完工,这都是各单位各部门紧密配合、协同发力、班子成员攻坚克难、担当作为的结果。面对棘手难题,一遍遍跑财政部、国资委、地方政府部门,地区协作组组长、副组长单位一次次坚持找地方国资委、接收方协调;面对群众的不理解、个别刁难,耐心细致做工作、改方案,用心、用情、用理深入沟通、换位思考,争取最大程度的理解。
 
  (二)企业办消防机构、市政设施和社区管理与企业实现脱钩
 
  通过这次改革,集团公司所属企业的消防机构、市政设施和社区管理与企业实现脱钩。
 
  消防机构:已分类完成全部14家处理工作,依照消防法规保留9家专职消防机构,关闭撤销5家消防机构,已在企业内部安置(包括转岗、劳务合作、内部退养等)122人,已分流安置(不含企业内部安置人数)16人,每年减轻企业负担76万元。
 
  市政设施:42个已全部移交地方政府,管理职能和资产已实现移交,已在企业内部安置50人,移交资产净值2873万元;完成移交的市政设施可减轻企业年负担413万元。
 
  社区管理机构:32个已全部移交地方,管理职能和资产已移交,与企业完全脱钩;已在企业内部安置54人,已分流安置47人,移交资产净值794万元;完成移交的社区管理机构每年可减轻企业负担613万元。
 
  (三)企业办教育医疗机构分类改革基本完成
 
  集团公司审慎积极推进医疗教育机构改革,充分尊重各单位改革意愿。各单位也积极主动寻求改革途径,结合自身实际,选择既符合政策要求又满足各机构发展的改革方式,稳步推进改革工作,通过关闭撤销、移交、改制、专业化管理等方式,基本完成88家医疗机构、53家教育机构改革。
 
  医疗机构改革方面:与通用技术集团公司合作组建医疗产业集团,一次性实现48家医疗机构的整体处置,移交近万张床位和近万名医务人员。目前,医疗平台已完成工商登记注册,审计评估,双方已签订正式移交协议,正在推进资产划转和管理职能移交。除了试飞中心医院1家特殊功能保留外,其他39家医疗机构,11家已转为内部卫生所;8家已完成关闭注销;2家已完成改制;17家移交地方政府;与通用技术集团合作联合举办航空总医院,完成合作协议签订。
 
  教育机构改革方面:26家职教机构和27家幼教机构已于2019年完成改革,其中,关闭撤销学前教育机构6个、职业教育机构16个;移交地方的学前教育机构2个、职业教育机构6个;多元主体办学、引入专业化社会资本重组改制的职业教育机构数2个;已进行资源优化整合、实现集中运营、专业化管理,符合政策要求继续举办的学前教育机构19个、职业教育机构数2个。
 
  (四)厂办大集体改革取得突出进展
 
  268家大集体企业100%完成分类处置,其中:清算注销146家,破产注销71家,重组改制51家;大集体在职职工19113人全部完成安置,安置率达到100%;大集体企业在职职工、退休人员社会保障关系全部完成接续。
 
  沈飞厂办大集体企业共计74户,职工4786人(含在职1078人,退休3708人),很好地完成了在职职工安置和企业处置。
 
  洪都公司拥有厂办集体企业40家,90%的停产歇业长达20年以上,负债总额5.4亿元,近万名职工深陷困境,矛盾突出,群体上访不断。在江西省市政府的大力支持下、在集团公司的有力协调下、在洪都管理者的积极作为下,基于对历史负责的态度,洪都“治标”与“治本”双管齐下:“治标”方面,退还了近3个亿的养老保险金,从而解决了历史问题;“治本”方面,注销了40家厂办集体企业,9823名职工得到妥善安置,避免了产生新的问题。洪都的改革,打造了改革脱困样板,履行了国有企业的政治责任、经济责任、社会责任,体现了管理者的担当作为。
 
  (五)退休人员社会化管理有效衔接
 
  集团公司23万多名退休人员,分布在22个省51个市,分布范围广,涉及人数多,政策性强,敏感度高,集团公司通过与51个市建立联系对接机制,签订协议或提交移交申请,退休人员人事档案移交至属地集中管理,6万余名退休党员组织关系转接至常住地街道或社区党组织,社会管理服务移交至街道,社会保障管理服务实现有效衔接,最终退休人员管理关系、组织关系、人事档案移交率实现了100%。特别是退休人员历史负担比较重的企业,如洪都14258人、沈飞11668人、陕飞6009人都圆满完成了移交任务。
 
  洪都是南昌市首个签约的驻赣央企,一次性将14258名退休人员的档案移交给了地方政府,后续新增退休人员实行了常态化移交,成为江西省内单个区域人员数量最多、工作强度最大的移交企业。洪都妥善处理了历史遗留问题,多年来拖累企业发展的沉重包袱终于被卸下,如今轻装上阵,洪都焕新,稳健而行,未来可期,为江西地区直升机所、昌飞等单位的移交趟出了路子。辽宁地区沈飞、沈阳所,贵州地区贵航集团、贵飞,河南地区导弹院、郑飞,河北地区石飞、惠阳、向阳,陕西地区西飞、陕飞,四川地区成飞、成都所等纷纷与地方政府签订移交协议,退休人员社会化管理工作有条不紊地实施了移交。多家单位用心用情向退休老同志讲解、宣传退休人员社会化移交的意义和内容,把道理讲透,把情况讲明,以“移交管理,不移交感情”为宗旨,设身处地、以心换心地与退休老同志交流社会化管理,争取支持和理解,为社会化工作奠定了良好的群众基础。
 
  改革的做法和经验
 
  剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题改革任务的完成,在集团党组的高层推动下,最关键和最根本的是各企业强力担当、真抓实干,敢于啃“硬骨头”。
 
  一是认清大势,服从大局。集团公司党组充分认识到剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题是一项重大的国企改革任务,是一项重大的民生工程,各企业本着“对党忠诚、敢于担当,治企有方、兴企有为”的信念,认清大势、服从大局,抓住政策窗口期、改革机遇期,专题研究政策和难点,学透、领悟中央文件,用好、用活中央政策,在全集团范围内进行精神宣贯和政策培训,超前谋划部署工作。
 
  二是未雨绸缪,掌握情况。在国家未出台正式移交政策文件前,集团公司组织开展了退休人员社会化管理情况调研并形成《航空工业企业退休人员社会化管理基础研究》报告;组织开展针对退休人员基本情况、专用资产情况、统筹外费用情况的摸底调查,建立大数据分析模型,向集团公司深化改革领导小组客观展现集团公司管理的退休人员状况。
 
  三是统筹推进,层层落实。集团公司陆续出台了系列方案和工作指引类文件,从顶层做好改革设计与指导,统筹协调,全面部署,整体推进工作开展,协调解决推进过程中的重大问题;各级单位均成立领导小组,全面贯彻落实国资委工作要求,各实施单位成立主要领导牵头的领导小组和由人力、财务、退休人员管理机构等部门组成的工作团队,“一企一策”制定改革实施方案,倒排计划,统筹推进,责任落实到人头,确保每项工作都有专人负责;将各单位的相关工作情况纳入对年度工作业绩考核,集团公司考核二级单位,二级单位对所属单位移交工作负责,一级抓一级,层层落实责任。
 
  四是担当作为,有力协调。各单位坚持“应交尽交,能交则交,不交必改”的原则,面对繁杂无头绪的改革任务,发挥主观能动性,千方百计想办法,积极探索,多方协调,攻克一个个难题。成立地区协作组,明确组长、副组长单位或指定牵头单位专门牵头地区单位与地方政府对接,在不到两年的短短时间内,集团公司与22个省51个市进行了全面对接,推动各单位创新工作思路,积极主动加强与国家部委、地方党委和政府、人力资源社会保障部门、地方国资委等汇报沟通,争取政策支持和后续保障,协调解决属地工作过程中的问题,如集团主管领导带队携陕航局、西飞组长单位与陕西省政府深入协同,开创了集体签约、整体移交社会职能的新方式,一次性解决西安市12家单位物业移交难题;定期组织地区单位交流工作,研究问题,协同推进工作;同时耐心细致做好退休人员思想工作,依法依规协调解决各类问题。
 
  五是民生为本,福祉社会。一方面畅通职工诉求表达渠道,一方面耐心、用情讲解、宣传国家政策和集团公司的举措,同时把道理讲透、把情况讲明,以“移交管理,不移交感情”为宗旨,既要把握政策尺度,又要体现人情温度,全力争取员工、居民、退休人员的理解支持,为移交工作奠定了良好的群众基础。抓主要矛盾、抓关键问题,设身处地、换位思考,以同理心积极、认真解决员工最关心、最直接、最现实、最根本、最迫切的问题,切实维护职工合法权益,让员工得到妥善安置,让民生福祉惠及社会。
 
  六是依法操作,稳妥推进。按照“规范操作、以人为本、分类施策”的移交原则,严肃财经纪律,依据法规操作,严格规范资产管理,“不留新的历史问题、不超越红线、不侵害职工利益”,妥善解决相关诉求,只要在国家法律和政策允许范围内,尽可能考虑和照顾到群众的利益,积极化解矛盾,设置一定过渡期,以便移交方与接收方更好的衔接,稳步推进移交,维护社会稳定。
 
  改革的成效和意义
 
  “三供一业”分离移交后企业不再承担管理职能和相关费用,不再给予相关补贴,彻底解决了长期存在的国有老企业为职工垫付水电暖气基本生活支出、免费物业管理服务等问题,解决了独立工矿区生产生活能源交叉使用、周边村镇居民无偿用水用电的历史遗留问题,止住了隐性“出血点”。医院、幼教移交地方政府或专业集团公司后,纳入政府公共医疗教育体系和财政预算,畅通员工发展渠道,稳定了人才队伍,解决了后续发展问题。厂办大集体关闭注销后,所有人员得到妥善安置,有效化解了长期存在的不稳定因素,减轻了维稳压力。退休人员实行社会化管理,还民于政,降低国家整体管理成本,实现老有所养、老有所乐。
 
  以上各项改革工作,为集团公司降低各项费用共计近40亿元,实现了集团公司移交企业、接收企业、地方以及员工居民多方共赢,对集团公司的发展具有极其重要的意义。
 
  对于移交企业而言,剥离了非主业资产和低效资产,破除了职工群众民生保障由国企包揽的旧观念,所属企业减少了负担、节省了成本,能够轻装上阵,实现了主业精干的改革目标,提高企业核心竞争能力,同时化解了长期存在的不稳定因素,减轻了维稳压力。
 
  对于接收企业而言,通过接收分离移交资产,将原有企业的非经营性、非主业资产转化为接收企业的经营性、主业资产,提高了资产利用率,可以承揽更多的供水、供电、供热、供气、物业管理业务,扩展服务区域,凸显规模效应、降低运营费用,促进接收企业进一步做强做优做大。
 
  对于地方政府而言,让公共管理服务职能归位,将长期游离于公共服务体系之外的厂区小社会纳入国家大社会服务保障体系,为公共设施建设提供了硬件基础,促进了政府加快配套服务职能建设,有效节约资源,有利于营造良好营商环境,使企业留得住、发展得更好,进而促进地方经济社会发展。
 
  对于员工居民而言,由于“老三线企业”较多,职工家属区生活用水、用电、用热都是自产供应,原有的公共服务设备设施超期服役、老化严重,缺乏专业维护管理,存在安全隐患,因此相关服务不尽如人意,颇有怨言。移交后,地方接收单位指定专人负责、设置服务热线,进行专业服务、维护、维修,快速响应职工家属区居民各项服务需求;水、电、暖、气实现通过支付宝等进行查询、缴费,更为便捷;物业管理项目按照地方专业标准进行维修改造,极大改善了小区环境、提高了居民生活品质,如家属区硬化后的水泥路平坦整洁、施划完成后的停车位整齐如一,更新老旧水管改善居民用水、小区里外墙面焕然一新,屋顶漏雨修缮、道路维修、路灯、楼道灯、车棚修缮,技防、消防监控设施、防雷设施完善,绿地、绿化带修整,楼道门窗维修,雨水污水管道维修等。长期存在的民生短板得以弥补,广大职工居民喝上了“干净水”、用上了“安全电”、住上了“温暖房”,享受到专业化、规范化、标准化和更安全、更可靠、更专业、更贴心的服务,职工对改革更有获得感、幸福感,职工及家属的宜居梦逐渐变成现实。
 
  回望改革路,六年的风雨、六年的负重、六年的跋涉、六年的艰辛、六年的煎熬,改革唯艰、任重道远,不忘初心、不辱使命、不负重托,航空工业不折不扣地贯彻中央战略部署,只争朝夕地紧抓改革历史机遇,矢志不渝地探索市场主体实践,相关举措得到有效实施、确定任务得到全面完成,向国家、向企业、向员工、向社会递交了一份优秀的答卷。改革为优化资源配置和改善民生发挥了重要作用,改革助力集团公司提质增效、真正成为市场主体、公平参与市场竞争,意义重大、影响深远,为“十四五”改革发展开了个好局,为加速加深集团公司国有资本投资公司试点改革进程、建设世界一流企业、实现新时代航空强国战略目标奠定了坚实基础。从中体会最深的一点,就是要用改革的思路抓改革,以改革的劲头除积弊,以改革的办法破藩篱。
 
  下一步,航空工业将认真贯彻落实李克强总理、刘鹤副总理重要批示和王勇国务委员重要讲话精神,落实国企改革三年行动方案要求,惜机遇、育先机、开新局、闯新路,在继续改革的实践中,强化信念,提升能力,主动作为,为建设世界一流企业、实现新时代航空强国目标不懈奋斗。(航空工业资本运营部、发展中心经济管理研究所供稿)